Модель pita расшифровка – Shopper Analytics and the PITA Model

📌 PITA — это… 🎓 Что такое PITA?

Pita — (also called and less commonly known as pitta or pide (Turkish), pitka (Bulgarian) and pronounced pitta in Greek [ [http://www.etymonline.com/index.php?search=pita searchmode=none Online Etymology Dictionary] ] ) is an often round, brown, wheat… …   Wikipedia

pită — PÍTĂ, pite, s.f. (reg.) 1. Pâine. ♢ Compus: pita vacii = ciupercă comestibilă, cu pălăria roşcată cenuşie, cu carne albă, care devine albastră în contact cu aerul (Boletus bovinus). 2. fig. Hrană necesară pentru trai; mijloace de existenţă; p.… …   Dicționar Român

pita — [ pita ] n. m. • v. 1970 au Québec; grec pitta « fouace » ♦ Petit pain sans levain, rond et creux, dont on garnit l intérieur de viande, de légumes. Appos. « Elle croque dans le pain pita de la barquette » (R. Ducharme). ● pita nom masculin (mot… …   Encyclopédie Universelle

Pita — Saltar a navegación, búsqueda La palabra Pita puede referirse a: Las plantas del género Agave, de la familia de las Agavaceae. Cordel que se confecciona con plantas del género Agave, de la familia de las Agavaceae. El Parque Científico… …   Wikipedia Español

Pita — Pi ta, n. [Sp.] (Bot.) (a) A fiber obtained from the {Agave Americana} and other related species, used for making cordage and paper. Called also {pita fiber}, and {pita thread}. (b) The plant which yields the fiber. [1913 Webster] [1913 Webster] …   The Collaborative International Dictionary of English

pita — pita1 [pēt′ə] n. [AmSp < Taino, thread from agave fibers] 1. any of various agave plants yielding a fiber used in paper, etc. 2. the fiber pita2 [pēt′ə] n. [ModHeb pita (< SE Judezmo) or ModGr pitta (see PIZZA)] …   English World dictionary

pita — thick, flat bread, 1951, from Modern Heb. pita or Modern Gk. petta bread, perhaps from Gk. peptos cooked, or somehow connected to PIZZA (Cf. pizza) (q.v.) …   Etymology dictionary

pita — pità dkt. Pità su kalakutienos įdaru …   Bendrinės lietuvių kalbos žodyno antraštynas

Pita 4 — (Хавеа,Испания) Категория отеля: Адрес: 3730 Хавеа, Испания Описание …   Каталог отелей

Pita — Pita, s. Agavefaser …   Meyers Großes Konversations-Lexikon

Pita — Pita, die Agavefaser (s. Agave) …   Kleines Konversations-Lexikon

universal_en_ru.academic.ru

Пита . Ингредиенты: дрожжи свежие, соль, сахар

На весь экран

шаг 1

Отлить в стакан половину воды и растворить в ней дрожжи, добавить сахар и поставить на 15 минут. Когда образуется пышная «шапка», то вылить дрожжи в миску, посолить, плюс оставшаяся вода, и, понемногу добавляя муку, вымесить тесто. В самом конце добавить оливковое масло и вымешивать тесто минут 5-7, так чтобы оно стало гладким и эластичным. Положить тесто в миску, смазанную оливковым маслом, накрыть пленкой и поставить в теплое место на 1-1,5 часа, чтобы тесто увеличилось в объеме в два раза.

www.edimdoma.ru

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей. Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

 

 

 

 

 

 

0. Оглавление

1. Типология руководителей по Адизису
2. Жизненный цикл организации
3. Ссылки на онлайн-тесты

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом

Предприниматель и Интегратор.

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

3. Ссылки на онлайн-тесты

Ссылки на онлайн-тесты для определения своего типа по PAEI:

Смотрите также:

• Модель индивидуальных различий DISC

  Ниже вы найдете краткий конспект и ключевые моменты в модели индивидуальных различий DISC. Этот материал ни в коем случае не претендует на полноту изложения, но можете являться своеобразной «шпаргалкой» для людей в…

tavalik.ru

Расшифровка обозначений моделей MikroTik

Помимо маркетингового наименования модели, компания MikroTik придает большое значение так называемому Product code — коду продукта (модели). Например, MikroTik hAp Lite — наименование модели, а RB941-2nD — ее код. Производитель зашифровывает в коде продукта достаточно много информации о характеристиках устройства. Это удобно: многие важные параметры можно узнать, даже не заглядывая в Datasheet.

Вот о расшифровке этих условных обозначений мы сегодня и поговорим. Сразу отметим, что правила формирования кода продукта для линий RouterBoard, Cloud Core Router и Cloud Router Switch немного отличаются.

Расшифровка обозначений MikroTik RouterBoard

Код модели RouterBoard состоит из нескольких частей, в зависимости от вида устройства какие-то из них могут наличествовать или отсутствовать. Всего может насчитываться до 8 частей:

	Часть кода	Что зашифровано
1	RB911G-5HPacD-NB R11e-2HnD	Стандартное сокращение RouterBoard (RB) или радиокарты (R).
2	RB911G-5HPacD-NB RB2011UiAS-2HnD-IN	Наименование борда (платы). Пишется слитно с RB (или R).
3	RB911G-5HPacD-NB RB2011UiAS-2HnD-IN	Свойства борда (платы). Пишется слитно с наименованием борда.
4	RB911G-5HPacD-NB RB2011UiAS-2HnD-IN	Параметры встроенного вай-фай модуля. В коде продукта эта часть указывается через дефис после свойств встроенного RouterBoard.
5	R11e-2HnD	Параметры радиокарты.
6	RB953GS-5HnT-RP RB922UAGS-5HPacD-NM	Тип разъема. Также в этой части может указываться просто аббревиатура наименования устройства, для того, чтобы различить отдельно роутерборд и готовое устройство с такой же платой (RB922UAGS-5HPacD и NetMetal 5, к примеру).
7	RB2011UiAS-2HnD-IN RBSXTG-5HPacD-HG	Тип корпуса
8	RB750r2	Номер версии устройства при значительных изменениях модификации (более мощный процессор, больше памяти и т. д.)

Остановимся подробнее на условных обозначениях в каждой части.

Наименование борда (платы) MikroTik

Наименование борда может быть представлено в 3 вариантах:

3 цифры (951, 941, 750, 260 и т. д.)

• Первая цифра —  номер серии устройства.
• Вторая цифра — количество потенциально возможных проводных интерфейсов, в т. ч. Ethernet и оптики (SFP и SFP+), или проще говоря, портов.
• Третья цифра — количество встроенных беспроводных интерфейсов и слотов под них.

Например:

RB750r2  — это устройство 7-й серии, с 5 проводными интерфейсами (портами) и без радиомодуля (третья цифра — 0).

RB922UAGS-5HPacD — это устройство 9-й серии, с 2 проводными портами и двумя беспроводными интерфейсами (1 встроенный, 1 слот MiniPCI-е). 

Уникальное текстовое имя

Подразумевается, что все борды с таким наименованием имеют одинаковые характеристики. Если в плату вносятся значительные изменения, в конце кода продукта дописывается буква r (редакция) и номер редакции.  

Например: SXT, SEXTANT, OmniTIK, Groove, Metal.

Уникальное цифровое обозначение

Используется для некоторых отдельных продуктов, а также в том случае, когда количество проводных интерфейсов превышает 9 (номер округляется до целосотенного, или же в качестве наименования борда выступает год его создания).  

Например: 600, 800, 1000, 1100, 1200, 2011.

Свойства борда (платы)

Для характеристик платы применяются обозначения:

Код	Расшифровка	Примеры
U	Есть порт USB.	RBOmniTIKU-5HnD
P	Роутер/точка доступа поддерживает питание других устройств по технологии PoE (на всех портах, кроме первого).	RB750UP
i	Для питания других устройств посредством PoE предназначен только 1 порт.	RB2011UiAS-IN
A	Устройство оснащено бОльшим объемом памяти, чем другое оборудование этой серии и/или имеет более высокий уровень лицензии.	RBOmnitikUPA-5HnD — lev.5, RBOmniTIKU-5HnD — lev.4
H	Более мощный процессор, чем у аналогичных устройств линейки.	RB411AH
G	Наличие гигабитных портов. Если не используется вместе с обозначением «L», то может присоединяться к «U»,»A»,»H».	RB951G-2HnD
L	Облегченная версия устройства, за счет урезания не слишком важных функций.	RB2011iLS-IN
S	Наличие SFP порта. В старых моделях использовалось в другом значении: устройство оснащено операционной системой SwitchOS.	RB260GSP
e	Радиокарта имеет PCIe-разъем.	R11e-2HnD
xN	Процессор имеет несколько (N) ядер: два (x2), шестнадцать (x16) и так далее.	RB850Gx2

 Параметры встроенного WiFi модуля

Если оборудование MikroTik имеет встроенный беспроводной модуль, то его характеристики указываются в коде модели через дефис после свойств RouterBoard  или радиокарты (в радиокарте допускается также слитное написание).

Параметры вай-фай располагаются в следующем порядке:

<Диапазон><Мощность><Стандарт 802.11><Количество чейнов (chain)>

Диапазон

• 5 — Точка доступа или роутер MikroTik работает в диапазоне 5 ГГц.
• 2 — Устройство работает в 2,4 ГГц.
• 52 — Оборудование работает в  двух диапазонах: 5 ГГц и 2,4 ГГц.

Мощность

• Ничего не указано — стандартная мощность. Под «стандартной» понимается мощность <23 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11a или <24 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11g.
• H — повышенная мощность: 23-24 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11a или 24-27 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11g.
• HP — высокая мощность: 25-26 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11a или 28-29 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11g.
• SHP — очень высокая мощность: свыше 27 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11a или свыше 30 dBm на 6 Мбит/сек в диапазоне 802.11g.

Стандарт 802.11

• Ничего не указано — устройство поддерживает только старые диапазоны 802.11a/b/g.
• n — устройство поддерживает работу по протоколу 802.11n.
• ac — устройство поддерживает работу по стандарту 802.11ac.

Chain

• Ничего не указано — 1 chain.
• D — 2 цепи (чаще всего такие устройства поддерживают MIMO 2×2).
• T — три цепи (такое устройство может поддерживать MIMO 3×3).

Например:

RB951G-2HnD — роутер работает на частоте 2,4 ГГц, поддерживает стандарт 802.11n, радиомодуль повышенной мощности, с двумя цепями (MIMO 2×2).

RBcAP2n — точка доступа работает в диапазоне 2,4 ГГц по стандарту 802.11n, мощность стандартная, количество цепей — 1.

RB921UAGS-5SHPacT-NM — устройство очень высокой мощности, с поддержкой стандарта 802.11ac и тремя цепями приема-передачи (и есть MIMO 3×3).

Тип разъема

• Ничего не указано — только один вариант коннектора в устройстве.
• MMXC — модификация с разъемом типа MMCX.
• UFL — модификация с разъемом типа u.FL.

Например, модель RB711-5Hn выпускается в двух модификациях:

RB711-5Hn-MMXC и RB711-5Hn-UFL.

• Ничего не указано — этот вид корпуса является основным для устройства.
• BU — устройство без корпуса.
• OUT — всепогодный корпус для установки на улице.
• IN — корпус для установки в помещении, иногда может обозначать настольную модификацию.
• RM — стоечный вариант (монтаж в стойку).
• EM — модификация корпуса для устройств с повышенным объемом памяти и/или возможностью его расширения.
• SA — модификация корпуса для устройств с секторной антенной.
• HG — модификация корпуса для антенн с высоким коэффициентом усиления.

Например, модель RBSXTG-5HPnD-HGr2 имеет антенну с высоким коэффициентом усиления и соответственно увеличенный корпус. A r2 на конце кода означает, что в первоначальный продукт внесли измненение — поменяли процессор на более мощный.

Расшифровка обозначений моделей MikroTik Cloud Core Router

Код продуктов линейки Cloud Core Router (CCR) немного отличается и имеет следующий вид:

CCR<4-значный номер>-<Перечень портов>-<Тип корпуса>

4-значный номер модели расшифровывается следующим образом:

• 1-я цифра — серия CCR.
• 2-я цифра — пока не используется, зарезервирована.
• 3 и 4-я цифра — общее количество ядер процессора устройства.

Перечень портов:

• nG — здесь n — это количество гигабитных портов в роутере,
• nS — здесь n — это количество портов под SFP модули,
• nS+ здесь n — это количество портов под SFP+ модули.

Тип корпуса:

Используются те же сокращения для обозначения типов корпуса, что и для RouterBoard, за исключением некоторых уникальных, например PC — корпус с пассивным охлаждением.

Например, CCR1016-12S-1S+ — роутер из первой серии Cloud Core Router, с процессором на 16 ядер, 12 портами SFP, 1 портом SFP+ и не имеющее порты Ethernet.

Расшифровка обозначений моделей MikroTik Cloud Router Switch

 В целом код модели для Cloud Router Switch имеет следующий вид:

CRS<3-значный номер>-<Перечень портов>-<Параметры встроенной радиокарты><Тип корпуса>

3-значный номер модели:

• 1-я цифра — серия CRS.
• 2 и 3-я цифра — общее количество портов для подключения витой пары и оптики.

Перечень портов:

• nG — здесь n — это количество гигабитных портов в роутере,
• nS — здесь n — это количество портов под SFP модули,
• nS+ здесь n — это количество портов под SFP+ модули.

Параметры радиокарты:

Используются те же сокращения, что и в RouterBoard.

Тип корпуса:

Используются те же сокращения для обозначения типов корпуса, что и для RouterBoard.

Например:

CRS212-1G-10S-1S+IN — роутер/свитч второй серии, с 12 портами для подключения витой пары и оптики, с 1 гигабитным портом Ethernnet, 10 портами под SFP модули, 1 портом под SFP+ модуль и настольным корпусом.

CRS109-8G-1S-2HnD-IN — роутер/свитч из первой серии, с 9 проводными портами, из которых 8 — для гигабита по витой паре, 1 — для подключения оптического SFP модуля. Имеет встроенную радиокарту WiFi повышенной мощности, с 2 цепями приема-передачи, работающую на частоте 2,4 ГГц с поддержкой стандарта 802.11n. Корпус — для помещения, настольный.

Отметим, что в отдельных случаях, особенно в старых устройствах, маркировка оборудования MikroTik может не соответствовать приведенной расшифровке.

lantorg.com

Список сокращённых обозначений состава ткани

   

Сокращение	Расшифровка	Описание	Дополнительно
АB	Abaca (Manila hemp)	Манильская пенька
АС	Acetato Acetate Acetat Acetate	Ацетатное волокно
AF	Sonstige fasem Another fibre Autres fibres, а также ЕА	Другие волокна
AG	Alginate	Альгинат
AS	Asbestos	Асбестовое волокно
CA	Canapa Hemp Hant Chanvre	Волокно из пеньки, конопли
CC	Coir (coconut)	Кокосовое волокно
CL	Chlorofibre	Хлоридное волокно
CO	Cotone Cotton Baumwolle Coton	Хлопок
CU	Cupro Cupro Cupro Cupro	Медно-аммиачное волокно, купро
EA	Altre fibre Other fibres, а также AF	Другие волокна
EL	Comma Bubber Elastodien Elastodiene Elastan Elasthan Elasthanne	Эластан
FLS	Flos	Флос	Искусственная вискоза
GL	Glass Fibre	Стекловолокно
HA	Pelo Hair Haar Poil	Щетина, волосяная нить,ворс
HE	Henequen	Мексиканский сизаль
HL	Limisto Union Linen Halbleinen Metis	Лён с примесями, полульняное волокно	Льняное волокно с добавлением других волокон (как правило менее 5%).
JU	Jute	Джут
KE	Kenaf (Hibiscus hemp)	Кенаф
KP	Kapok	Капок (раст. пух)
LI	Lino Linen-Flax Flachs, Linen Lin	Лён
LY	Laychra Laycra Lycra	Лайкра
MA	Modacrilice Modacrylin Modacryl Modacryliqe	Модифицированный акрил
ME	Metal Metallised Metall Meta	Металлическое, металлизированное волокно
MD	Modal Moadal Modal Modal	Модифицированное вискозное волокно, Модал
MG	Maguey	Мексиканский сизаль «Мэги»
MO	Modal	Модал (длинноволокнистый хлопок)
NY	Naylon Polyamide	Нейлон, полиамид
PA	Acrilica Polyacrylic Polyacryl Acrylique Acrilico Acrylic	Акрил, иногда нейлон, полиамид
PB	Polycarbamid	Поликарбамид
PC	Acrylic	Акрил
PE	Polietilen Polyethylene Polietileno	Полиэтиленовое волокно
PI	Paper	Целлюлозное волокно
PL, PES	Poliestere Polyester Polyester	Полиэстер
PP	Polipropilene	Полипропилен
PR	Protein	Протеин
PU	Poliuretanica Polyurethane Polyurethan	Полиуретан
RA	Ramie	Волокно из крапивы (рами)
RS	Rubber artificial	Резина, каучук искусственный
RYN	Rayon	Рэйон
SE	Seta Silk Seide Soie	Шёлк
SI	Sisal	Сизаль
SW	Silkworm	Тутовый шелкопряд
TA	Triacetato Triacetate Triacetat	Триацетат
TR	Residut tessili Textile residual Restlich Textil Residu Textile	Производственные ткацкие остатки, состав произвольный Некоторые производители обозначают так негорючий полиэстер Trevira
TV	Trivinyl	Тривинил
VI	Viscosa Viscose	Вискоза
VY	Vinyl	Винил
RVC	Polyvinylchloride Polyvinylchlorid	Поливинилхлорид, полихлорвинил
PVCF	Polyvinylchloride fibre	Поливинилхлоридное волокно
WA	Angora Angora (karin)	Ангора
WB	Beaver	Мех бобра
WG	Vicuna	Лама-Викунья
WK	Camello Camel Kamel Chamean	Верблюжья шерсть
WL	Lama Liama	Шерстяное волокно из ламы
WM	Mohair	Мохер
WO	Lana Wool Woole Lane Laine Wolle	Шерсть
WP	Alpaca Alpaka	Шерсть альпака
WS	Kashmir Cashemire Cashmere Kaschmir	Кашемир
WT	Otter	Мех выдры
WU	Guanaco	Шерсть Ламы-Гуанако
WV	Fleece Wool	Флис
WY	Yach Yak Yack	Шерсть яка

Любая фабричная ткань обязательно имеет маркировку, указывающую состав волокон, из которых она изготовлена. Такие данные указываются как на рулонах, так и на бирках на образцах ткани. Нередко название материала волокон пишется целиком, но чаще всего используются сокращённые обозначения.

Информация о составе ткани важна по многим причинам. Он, прежде всего определяет механические и внешние характеристики ткани, её износостойкость, усадку и прочие параметры. Разный тип волокон по стоимости может различаться в разы. Как правило натуральные ткани стоят дороже синтетических. Зная состав ткани можно с достаточной долей уверенности предположить подходящий режим стирки, сушки и глажки (если это вообще разрешено). Из предполагаемого режима ухода напрямую следует область применения. Например, 100% льняной тюль на кухне неизбежно соберёт на себя жир, и его нужно будет регулярно стирать, что обязательно приведёт к усадке ткани. Вывод — лучше не использовать такой тип ткани в неподходящем месте.

Порядок расположения кратких обозначений для смешанных тканей сортируется по убыванию процентного содержания. Например, 53%PES, 40%VI, 7%LI

В случае равного содержания последовательность может быть любой.

Процент содержания конкретного типа волокна говорит о ткани в целом, а не о нити. Например, основа может быть из нити 100%PES, а уток из 100%CO, в результате чего обозначение для всей ткани будет 50%PES + 50%CO

Ткани, на 100% изготовленные из одного типа волокна могут вместо «100%» иметь обозначение «All» 100% CO = All CO.

В случае, если процентное содержание материала составляет менее 5%, такое волокно может быть обозначено как «другое волокно»(other fiber) или «другие волокна»(other fibers).
Данное правило не распространяется на характерные волокна, радикально меняющие свойства ткани, например 1% люрекса вполне достаточно, чтобы ткань заблестела искрами. То же самое относится к спандексу и некоторым другим специальным волокнам. Также «другим волокном» нельзя заявить шерсть.

Сокращённые аббревиатуры, обозначающие типы волокон, входящих в состав ткани, регламентированы международными правилами. Однако, некоторые ткани имеют разные названия в Новом и Старом свете. То, что американец назовёт спандексом, европеец назовёт эластаном, а любители продукции DuPont -лайкрой. Соответственно будут отличаться условные сокращения.

www.organza.ru

азбука лидерства и формирования успеха

Коды Адизеса : азбука лидерства и формирования успеха

Ицхак Калдерон Адизес
Ichak Kalderon Adizes 

Автор бестселлеров:

• Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
• Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
• Управляя изменениями.
• Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и общаться с носителями иных стилей.
• Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
• Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена.
• Управление жизненным циклом корпорации.

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».
(Адизес)

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре:

• производитель качества (P, producer) – производит выдающиеся результаты работы.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей (стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества (P,A,E,I) противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)

«Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте.
Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), организации угрожает болезнь с определенными симптомами».

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:

• один — скрупулезен и педантичен (А),
• другой — находчив и изобретателен (Е),
• третий — деловит и практичен (Р),
• четвертый — уклончив и обходителен (I).

Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми — то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятно другому.

Подход Адизеса о витаминных кодах менеджеров учит прогрессивных руководителей тому, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.

Функционалистский взгляд.

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?

Данная функция – менеджмент, — должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же, единственное различие — это размер и характер объекта управления.

Какова функция менеджмента? Для чего он предназначен? Согласны ли вы, что менеджмент должен обеспечить успешное управление организацией?

Что значит «успешное управление организацией»? Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

• Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяет текущие потребности клиентов.
• Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь.
• Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий.
• Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность.

  Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Заметьте, что данное определение свободно от ценностных суждений. Оно применимо к структурам любого масштаба независимо от задач, местонахождения и технологии. Оно применимо к управлению семьей, предпринимательскими и некоммерческими организациями и странами.

Это универсальная функционалистская теория менеджмента.

Как достичь конечной цели менеджмента, будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством?

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.

Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Что это за функции?

Для начала давайте определим каждую из них.

Р.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

А.

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

Е.

А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

I.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

• неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
• плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
• организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
• не реализована I-функция — и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.

Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

На протяжении 30 лет Адизес вместе со своими коллегами, освоившими PAEI-концепцию и прочие методы, описанные в его книгах, консультируют компании по всему миру. Эта опробованная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему отдельные функции несовместимы?

Другой автор, Питер Дракер, предупреждая о сложности управленческой работы, пишет, что для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется по меньшей мере четыре типа людей: «человек мысли», «человек дела», «человек народа» и «человек переднего края». Однако признает, что людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается», а одного стиля для управления организацией — недостаточно.

Почему нужны те или иные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их носители могли работать вместе, несмотря на свои различия? Об этом и пишет Адизес в своих книгах.

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует?

Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, который нужен любой организации, поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно.

Так, например, несовместимы производительность — Р и отношения — I.

Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Тогда  Р вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Иные — талантливые Д-интеграторы: они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой.

Способность успешно выполнять одну из РАEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I.

Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким образом, Р угрожает Е — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: производство Р и администрировние А.

Эти функции тоже несовместимы. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность.

Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок — А — приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов — становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч. Такой подход является образцово неверным. Именно так действует бюрократия.

Тот факт, что потребности клиента изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу, как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно нерезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А?

Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е.

Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

В чем несовместимость администрирования А и интеграции I?

В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии.

Потребность японцев в А —- строгих правилах и процедурах — невысока благодаря развитой I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожизненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США.

Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Судебная система США перегружена. Люди постоянно ищут тех, кто, вмешавшись в их внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. Их I оставляет желать лучшего.

Из-за описанных проблем совместимости у каждого руководителя есть свои достоинства и недостатки, которые сказываются на его способности выполнять ту или иную функцию.

• Успешно осуществляя преобразования, paEi-менеджер может оказаться неважным администратором.
• Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив. 
• paeI-руководитель отлично разбирается в людях, но едва ли будет непревзойденным производителем, предпринимателем или администратором.

И так далее. К сожалению, у любого руководителя способность к выполнению отдельных PAEI-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально.

Миф об идеальном менеджере

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой Адизеса назвали «профессиональным заклинателем»: он приходит в компанию и принимается заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного. О чем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера, который способен единолично создать организацию и управлять ею, обеспечивая результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном аспекте.

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила:

• во-первых, не упоминать никаких имен;
• во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «непредсказуемый рост процентных ставок», следует написать: «Наша стратегия борьбы с риском изменения процентных ставок не работает» и т. д.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году?» Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: от 90 до 100%. 

А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все!  Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?  Большая часть! Как это объяснить? 

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать единой командой и выработать решение, устраивающее всех?» Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению ясно: решить эти проблемы можно, лишь если те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Что же нам мешает?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
«То, что перечислено в ваших списках, — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! — говорю я. — Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!»

Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, создания мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

Этот выдуманный PAEI-менеджер, руководитель, лидер, царь, султан — назовите его как угодно — готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Не стоит и пытаться — вы потратите силы впустую! Я называю такого абстрактного PAEI-руководителя «книжным менеджером», поскольку он встречается только на страницах учебников. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно. Как быть?

Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии отдельного решения. Процесс управления в целом слишком сложен, чтобы с ним справился один человек.Чем это объяснить?

Как было показано выше, функции Р, А, Е и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого не может никто, какая бы проблема ни стояла перед организацией.

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство.

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Мы аргументировано доказали, что каждая из четырех управленческих функций необходима, но недостаточна для успешного управления и что менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. 

Р-менеджер должен быть Paei, а не Рxxx,  А-менеджер — pAei, а не xАxx и т. д. Стиль xАxx дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно.

Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями.

Менеджер, который не имеет прочерков в PAEI-коде и способен выполнять все четыре функции, даже если он по-настоящему преуспел лишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если ему поручают работу с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать идеального PAEI-руководителя, но научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны.

Для этого нужно дать учащимся представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо.

Подготовка менеджеров: ложная посылка

К сожалению, школы менеджмента по-прежнему пытаются сделать из студентов идеальных руководителей-индивидуалистов. Подобное заблуждение свойственно и экономической теории, которая пытается прогнозировать образ действий фирмы, — вот условия, в которых фирма поднимет цены, а вот те, в которых цены снизятся. Согласно теории, процесс группового принятия решений осуществляет абстрактная «фирма». При попытках выяснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они принимались.

Теории управления и школам менеджмента свойственно одно и то же заблуждение — они не разграничивают разные стили и не учитывают, что носители каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Характерный для XX в. феномен менеджмента как профессии и «науки» породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичка знаниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и научить ветерана работать более эффективно.

Эти попытки отражены в учебниках, которые преподносят коллаж из лучших качеств успешных менеджеров как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опытом, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку те, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают о промахах и недостатках.)

Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (МВА), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но так и не стали хорошими руководителями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспевать во всем.

Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

«…Делать ставку на гениальность опасно. Гении встречаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности».
Ральф Эблон

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Вместо того, чтобы разглагольствовать о руководителе, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции. 

Взаимодополняющая команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

«Каждый человек в чем-то меня превосходит».
Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня». Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.

Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.

Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие.

Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.

Администратор конфликтует с предпринимателем — консервативный А любит держать все под контролем, а Е жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку Р нужна отдача в краткосрочном аспекте, а Е ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.

Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как Е предпочитает рассуждать, а I — слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо излагать и слушать, т.е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если Е предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор А, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты.

Как же сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе? Признать, что конфликт — неизбежный и даже желательный аспект управления!

Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих успеха хорошего менеджера.

• 1. Хороший менеджер действует сознательно.

Он понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

• 2. Хороший менеджер действует осознанно.

Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

«…Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».
Мигель де Сервантес

• 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями.

В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять — «выполнять» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

• 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

• 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

• 6. Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

• 7. Хороший менеджер признает и ценит отличительные особенности других людей.

Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая. Хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке — ведь ему нередко приходится прикусывать язык.

• 9. Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

Как принять и обуздать конфликт, направив его в нужное русло? Только руководитель, который способен вызывать доверие и уважение, сможет эффективно разрешать конфликты, неизбежные во взаимодополняющей команде.

«Пусть это действует мне на нервы, зато так я узнаю нечто новое».
(Адизес)

по материалам www.adizes.com www.e-xe.ru www.lada.su

Переходы:

Важная информация

www.isra-trainings.com

Made in P.R.C.: расшифровка страны производителя

При покупке каких-либо товаров большинство из нас интересуется в какой стране этот товар был произведен. Кто-то это делает еще перед покупкой, кто-то уже после того как купил, но так или иначе страна производитель интересна всем. И в большинстве случаев определить ее не составляет никакого труда. Обычно на упаковке или на самом товаре есть надпись «Made in …» с указанием названия страны.

Но, иногда вместо названия страны можно встретить какую-то непонятную аббревиатуру. Самый распространенный вариант — это маркировка «Made in PRC» или «Made in P.R.C.». Сейчас с такой маркировкой выпускается масса разнообразных товаров, от одежды до смартфонов.

В данной статье мы расскажем о том, как расшифровывается аббревиатура PRC и в какой стране производят товары с маркировкой «Made in PRC».

Чтобы не затягивать с интригой сразу скажем, что аббревиатура PRC расшифровывается как People’s Republic of China, а маркировка «Made in PRC», как не трудно догадаться, означает что товар производился в Китае. People’s Republic of China переводится с английского как Китайская Народная Республика и фактически это полное название государства Китай. Именно так, самый обычный Китай, ни в коим случае не Косово и не другие страны на букву «C».

В начале 2000-х производители придумали маркировку «Made in PRC» и начали использовать ее вместо более привычной «Made in China». Цель таких действий очень проста – запутать покупателя и скрыть реальное место производства товара. Поэтому не стоит верить городским легендам о том, что товары с аббревиатурой P.R.C. обладают каким-то более высоким качеством чем товары, на которых честно написано China. Скорее всего, будет как раз наоборот, если учитывать отношение производителя к покупателям.

Для примера покажем несколько этикеток с маркировкой «Made in P.R.C.». Например, вот маркировка под батареей смартфона.

А вот это этикетка на одежде.

Аналогичные маркировки можно встретить и на тысячах других товаров, так что не дайте себя обмануть.

smartphonus.com